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¿Qué líderes queremos hoy?

¿Qué líderes queremos hoy?

Elena Pisonero Ruiz, nos invita a desafiar a los líderes modernos, empresas y personas con propósito y a los cambios urgentes que necesitamos.

En tu blog planteas la falta de liderazgo a nivel macro y micro, ¿cómo lees esta situación?

Creo que lo que ha cambiado es el tipo de liderazgo que se necesita. Ya no funciona más un líder con un manual de directivo que ha estudiado en la escuela de negocio o en la escuela de ingeniería, lo aplica y en el transcurso incorpora cosas nuevas.

Vivimos en un mundo de mucho cambio que requiere otro tipo de actitudes ante las cosas. Necesitamos líderes abiertos, más colaborativos e inclusivos.

Y eso es lo que falta. A lo mejor si hay liderazgo, pero no creo que sea el que se necesita para estos tiempos tan complejos.

¿Cuáles son tus liderazgos de referencia?

Creo que se están construyendo.

La canciller Merkel ha demostrado una capacidad de liderazgo en Europa en un momento muy complicado como fue la crisis. Estuvo firme y puso un poco de orden. Se puede equivocar, pero es una mujer que aprende de sus errores, los reconoce y se preocupa por la gente.

Si analizamos otro tipo de perfiles seguro que Obama abrió un liderazgo muy especial en un país como Estados Unidos. Es verdad que con una cualificación extraordinaria llegó a la presidencia pero supo gestionarlo y mantenerlo.

Necesitamos liderazgos diferentes, más auténticos, más humanos. Me parece que es necesario menos prepotencia, menos soberbia y más ganas de resolver los problemas de la gente real.

La teoría pasa mucho en el cotidiano, no solo en los líderes presidenciales, también se necesita en escalas empresariales o corporativas. Es que el día a día los termina atropellando y están muy enfocados en la producción y en las ganancias de su empresa, y quizás no tanto en la formación de equipos o en este liderazgo más social.

¿Cómo se puede cambiar? ¿Piensas que es necesario fomentar el trabajo en equipo entre líderes?

Sin duda esa es la respuesta. Yo creo que estamos muy mal acostumbrados. O mejor dicho nos hemos acostumbrado al no trabajo en equipo y líderes individuales. Nos hemos acostumbrado a tener líderes carismáticos que tienen todas las respuestas, que lo saben todo.

Yo nunca he sido muy partidaria de su abordaje porque tiene más probabilidades de equivocarse que aquellos que por lo menos nos cuestionamos y somos críticos con nosotros mismos.

Y la clave, efectivamente, es montar equipos en los que se combinen las cualidades necesarias para situaciones tan complejas como las actuales.

Necesitas a alguien que en el día a día esté ejecutando. Pero eso es un ejecutivo, es un capataz, tiene las instrucciones y las ejecuta y tiene unos objetivos que tiene que cumplir. Pero tiene que haber gente pensando en el futuro.

Tiene que haber gente mirando 360 arriba y abajo a largo plazo, muy a largo plazo. Quitarse prejuicios. Y eso requiere efectivamente equipos multidisciplinares, diversos en todos los sentidos, capaces de generar esa inteligencia colectiva que supere a la inteligencia individual.

No por muy listo que seas lo podes conseguir. En la política los retos son enormes y requieren de esa inteligencia colectiva que requiere ser inclusivo, escuchar mucho para poder incluir esas opciones de visiones diferentes. Y gestionar esa zona es ese ensamblaje que no es fácil.

No puedes estar en cuestionamiento permanente y no puedes estar pensando sólo en el futuro, hay que buscar equilibrio.

Hay un autor que me gusta mucho, Heifetz, psiquiatra, habla de liderazgo adaptativo, cuando no tienes todas las respuestas tienes que encontrarlas, tienes que estar mirando como si estuvieras en el teatro, no en la platea: que es lo que pasa en el escenario y estar en condiciones de poder bajar para actuar en un momento determinado sin perder esa visión del conjunto.

Si tienes un equipo así tienes que subir y bajar del escenario todo el día. No es fácil. Los tiempos no son fáciles, pero por eso necesitas equipos. Hay muchos líderes con los que me encuentro y observo que su mayor debilidad es la incapacidad de delegar.

¿Cómo se entrena esa capacidad?

Pues el camino es doloroso pero es imprescindible. Es reconocer que se puede fracasar pero que se necesita que el equipo tenga errores para que también pueda pensar por sí mismo.

Un líder tiene que estar pendiente para que no se haga mucho daño y poder tener una palabra adecuada en un momento distinto. Pero si no dejas que ocurra, solo te lo quedarás tú.

Es imposible delegar si no te arriesgas y no confías en la gente. Y por eso la soberbia es muy mala consejera, porque al final te arrastra.

Delegar es una capacidad que hay que cultivarla, hay que saber arriesgarse y sobre todo confiar en la gente.

Y si no puedes estar pendiente para que el daño no sea muy alto y se pueda reparar y seguir funcionando; dejar que ocurran las cosas y saber que no van a ocurrir como a ti te gustaría.

Pero eso es parte de la gracia que puede llevarte a mejores respuestas, no que sean innovadoras, que sean distintas de lo que tú podrías aplicar solo.

Es un desafío para muchos liderar en el mercado corporativo plantearse como una empresa sustentable.

El principal elemento que yo diría que me parece que es la clave de este modo, es que tenemos que ser conscientes de que: o contribuimos a resolver los problemas de nuestra sociedad o no va a existir más en tanto como nos permiten trabajar ahora, viviendo, conviviendo.

Entonces es cierto que la sostenibilidad tiene que ser primero financiera. Eso es algo que tiene que aprender mucha gente. El beneficio es necesario. Es el mejor indicador de que la cosa está funcionando.

Pero muy al mismo tiempo hay que pensar que el negocio no es solo que yo viva un año, sino que la vocación de todas las empresas debe ser de permanencia. Y para estar y permanecer tienes que preocuparte de que el entorno que facilita tanto por las personas que trabajan contigo o que son tus clientes o que sean tus proveedores, tienen que estar bien, que socialmente esten bien, que los derechos sociales se defiendan, que haya salud, que haya igualdad, diversidad y que el entorno también físico esté protegido.

Si no incorporas esa visión de sostenibilidad del entorno, tanto humano como social y medioambiental, no habrá beneficios en el futuro.

Ese enfoque para mí es fundamental y además es una oportunidad. La oportunidad viene de que al final tienes que recuperar la esencia que yo creo que tenemos que tener las empresas y personas que nos volcamos un poco hacia el exterior y es el resolver los problemas reales de la gente.

La empresa funciona y genera beneficios porque resuelve problemas y los problemas que tenemos ahora.

Es lo que denominas como empresas con propósito.

Claro. Una empresa debe estar para algo. Si no sabes responder qué problema soluciona tu empresa no tienes razón de estar. Y creo que esa transparencia y honestidad vuelve como rentabilidad.

Es legítimo tener interés propio, pero no a costa del daño de los demás. Y eso es lo que tiene que cambiar. ¿Para qué hacer las cosas y cómo lo haces?
Es un propósito y también debe haber un estado que regule esto.

Ahora, entre todos tenemos que buscar soluciones a problemas que hemos generado.

Las empresas que van a tener futuro son las que van a ser sostenibles, las que van a contribuir a que haya un futuro para todos. Y si son empresas que resuelven los problemas medioambientales, ya tienen un propósito que está alineado con lo que la sociedad necesita.

Se trata de que entre todos hagamos lo correcto.

Y lo correcto pasa por ser conscientes de los desafíos que tiene la humanidad, porque si no hay humanidad y no hay contexto, nadie sobrevivirá. Es así de crudo.

¿Cuál es tu desafío como pensadora cultural?

Cuando estaba en política mi desafío era gestionar la frustración de no poder ayudar a todo el que necesita. Mi principal desafío era no sufrir tanto.

Hoy, mi desafío es intentar observar, mantener una distancia suficiente para realmente aportar, aportar para generar un marco de referencia y en ese sentido confort.

Ayudar a gestionar toda esa tensión y no añadir más ansiedad y más críticas. Yo creo que estamos en un mundo de excesiva polarización, de excesiva crítica, de poco liderazgo y de poca aportación para construir y buscar una solución.

Mi desafío es ver de qué manera puedo aportar, puedo construir, puedo apoyar y transmitir también afecto y cariño a la gente que está muy sola y muy angustiada realmente.

Otro desafío como senior en un mundo que le cuesta adecuarse a todo lo que avanzamos tecnológicamente, es buscar incansablemente satisfacer nuestras inquietudes y poder tener esa libertad y esa capacidad de tener un portafolio que te permita en esa diversidad hacer lo que quieras.

Yo creo que es necesario tener enfoque de emprendedor y aprender a estar dispuestos a ceder terreno y delegar. Y creo que también en cuanto a nuestra generación tenemos que ser capaces de ceder el paso, pero no abandonar la escena.

Volviendo un poco a la metáfora teatral, creo que es importante estar en la platea, estar cerca y fomentar ese diálogo constructivo sabiendo que el futuro va a ser de las nuevas generaciones. Pero nosotros lo vamos a vivir más que ninguna otra generación anterior.

Tenemos mucha experiencia, pero tenemos que ayudar, acompañar a veces a los que tienen que ir cogiendo el testigo, ayudarles a tener esa visión de 360 grados, de una realidad compleja que está en transformación.

Yo no soy muy partidaria de decir que viene un mundo nuevo y lo viejo se rompe. Creo en la transformación, en el crecimiento.

Nosotros los senior tenemos que aprender a transmitir lo que sabemos, acompañar y no a permanecer siempre como protagonista. Para hacer eso hay que autoconocerse bien y a partir de ahí proponer un cambio.

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